查看详情>> 第一部分：班组长的角色认知与心态调整； 第二部分：学习型班组的创建---科学教导，实现团队绩效改善； 第三部分：安全型班组的创建—消除危险、防患于未然； 第四部分：创新型班组的创建--创新制胜； 第五部分：节约型班组的创建---减少浪费、降低成本

查看详情>> 一、你的时间价值、时间管理的目的 利用时间价值表计算你的时间价值（体会用在工作中的时间价值要高出许多） 什么是时间管理？每个人的时间资源相同，但是时间的利用千差万别； 时间管理的目的---有计划地做好真正重要的工作 “把事情做对”与“做对的事情” 案例研讨：10万与100万的区别 故事分享：扁鹊三兄弟，谁的医术最高？ 二、时间管理就是人生管理 认知的先导---时间管理就是人生管理 时间的管理：就是快乐工作与生活，管理自己并辅导下属的时间管理 时间管理与生职涯规划，做该做的事 格林豪斯的职业生涯划分理论，明确不同年龄阶段的主要任务 时间的四大特性 视频分享：日本的泡沫经济 经典分享：生职涯规划三部曲。白骨精的荣耀与尴尬 案例研讨：退役世界冠军的艰辛生活 三、时间管理矩阵图及时间管理现状 时间管理矩阵分析：偏重于某一矩阵事务的表现及后果分析 危机管理型-----第一矩阵 目标管理型-----第二矩阵 事件干扰型-----第三矩阵 浪费时间型-----第四矩阵 常见事件的时间矩阵分布  各阶(级)主管的时间分配 经典分享：时间管理四象限与各阶层主管工作职责和时间分配特点。 缺乏有效时间管理的征兆 从不认为经由时间管理能增加自己的时间； 总是相信自己的头脑，不喜欢计划一天的工作并书面化； 每天被繁杂、琐碎的事情追赶，而真正重要的工作没有时间去做； 每件事情都想依想法进行，但每次都无法准时开始、准时完成，陷于恶性循； 接收指令的时候，喜欢拍胸脯，接下许多工作，才发现自己根本没有足够时间完成。 接到指令后，才知道要做什么，很少能预计要做什么而先行准备。 每天到了公司才开始想要做什么。 经常过了规定的期限，使工作无法进行或要花更多的代价才能完成。 非要完成一件事后才做另一件事，无法同时进行多项工作。 …… 拖延时间的八大借口 时间不够用的十二大原因解析 四、有效时间管理的技巧  有效利用时间的技巧----要事第一，80/20原理的应用 案例研讨：识别微信的智慧。 最佳的时间分配分析，花更多的时间去计划、去思考---最节省时间的工作方法 了解自己每天工作时段的特征，善用之 案例研讨：有争议工作的时间管理准则，为什么必须有新产品研发全过程的时间基准？ PDCA工作循环模型----事务管理的最有效法则 学会沟通，特别是向上沟通 向上请示汇报的技巧，何种沟通方式会大大减少时间、提高效率 案例研讨：给上司两个以上的备选方案，而不是更多地问题 运动的习惯、工作的习惯----保持健康的身体是高效工作的基础 与积极阳光的人为伍----让你的生活充满健康的激情，无不良嗜好 时间管理的工具 如何管理你的E-mail、QQ、SKYPE、MSN、微信等 每日工作计划及管理（3件事、待办事项、事件记录等） 课堂练习：周时间安排 行事历与甘特表（行动计划表） 手机、电脑与MIS… 做好多种预案、从容应对突发事件 案例研讨：组织应急管理经典案例，视频欣赏。 个人应急管理经典案例分享。 学会说“NO”，把握方向，不要让额外事务影响你的计划 有效的会议管理----时间管理的训练场 案例研讨：时间管理在会议中的实用训练

查看详情>> 采购谈判的基本认知 采购谈判的规则 采购谈判的五大心理基础 破解采购谈判的“神话” --------采购谈判的“神话”案例分享 采购谈判的七大要素 优秀谈判者的11大特征 采购谈判的一般流程案例分析 -------角色扮演：采购谈判模拟演练 采购谈判过程的策划 谈判的准备 导入开局：如何开局；开局的要点 启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息 激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进 谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单 ----角色扮演：谈判力进步测试实战演练 采购谈判的战术 双赢战术 ----不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项 对抗性战术： -----不同阶段的23种战术及其反制手段 战术选择： -----你的战术倾向性测试，如何选择战术 采购谈判技巧 立场和利益： 利用立场的概念管理谈判中的情绪 利用价值的概念设定引导谈判的氛围 利用轻松的思考、完善的准备推动谈判 管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略 自我利益行为和伙伴关系行为： 红蓝牌游戏 哈佛原则性谈判 普瑞特和鲁宾策略体系 谈判中的有效沟通： 倾听 说话的原则 说活的绝对技巧（避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语） 过滤信息 如何阅读身体语言 如何识别对方在撒谎 如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧 增强个人“形势”的手法：个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧； 跟单一强大供应商的2步谈判 谈判心理学 谈判中的冲突和谈判风格 ----谈判风格测试；如何应用风格  说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的ACES和GREEK技巧 控制情绪： 坚持己见能力测试 如何控制消极/敌意攻击行为 控制愤怒的21大技巧 如何战胜谈判中的恐惧 控制你的生理反应的放松操 关系建立 关系模型图 如何建立信任 跟供应商打交道的12大黄金定律案例分析 ------角色扮演游戏

查看详情>> 1、“编”课程：如何编制可行的培训计划 为什么培训实践效果真正转化率不超过15% ——培训的认识 ——五个主要原因 ——有效培训的系统思考  培训需求分析基本思路与年度培训需求分析 年度培训计划的制定、年度培训计划的落实 人员分级训练表制作演练 2、“编”课程：如何进行有效的课纲统筹 课程大纲：目录？应付？还是课程的有机体？ 经统筹的课纲VS未经统筹的课纲（案例展示） 多套主流商业公开课大纲展示与解析（案例展示） 如何定义有效的课程目标 演练：实战快速课纲设计 3、“编”课程：如何进行卓有成效的课程内容统筹 成人学习的心理需求与期望：了解主体需求 成年人学员的特点、特征：了解成年人特点，有的放矢 成人学习的原则与教学运用：“从做中学”、“教育即生活，学校即社会” 演练与讲解的时间比：巧妙运用内容统筹抓住学员的心 简洁、美感、色彩：充分利用幻灯片设计提升培训效果 演练：PPT制作演练评价 4、“导”课程：成功控制课堂要素，完美达成培训效果 培训课堂的大循环和小循环 完美课堂三大关键点的控制----明确的目标、充实的内容、积极的反馈 如何设计一套有韵律的课程----讲授、演练、分享，相得益彰 学会识别、如何处理培训中枯燥乏味的内容 应急预案----学员发问、现场安全、设备故障、人员疾病…… 5、“导”课程：设计课堂演练，当场展示培训效果 实操演练在卓越课程中的地位 演练的主要类别和形式 培训课程的演练分享与分析 成功现场演练的三要素 现场点评的失败之处大汇总 培训师如何进行引人入胜的现场点评 6、“演”课程：企业内部讲师的职能、智能 冰山理论：态度、知识、技能，决定行为 讲师的角色与功能 讲师应具备的知能 讲师应有的人格特质 7、“演”课程：培训师讲台表现的核心套路 对讲台表现技能的正确认识 培训师心态控制技术 培训师讲台表现的核心基本套路 -表情套路 -肢体套路 -发音套路 破一切套路之法：色即是空，空即是色 ——7个特质 ——认识怯场、克服怯场 角色扮演-------3分钟讲师 8、“评”课程：培训效果评价:四个层面 反映层面----现场调查应用 知识层面----培训知识信息的体现于巩固 行为层面----行为改善的预期与后期强化 效果层面----现时效果的体会与长远效果的巩固 9、小结：一堂成功的教育训练课！ 开场－－漂亮、引人入胜；主体－－充实、条理清晰；结尾－－精悍、简短耐味 14个方法以确保讲师成功 讲师的成功与失败经验分享：关于四个“一”与“四气”

查看详情>> 破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示 黑人与神灯 1、 问题一：绩效管理是HR的事情，其他人事不关己，甚至是坐山观虎斗的心态----绩效管理的基本认知  绩效管理是组织成员全员参与的系统活动 a) 每个企业人都是绩效管理的主体 b) 绩效管理是所有从业者工作的核心杠杆 c) 没有绩效概念是不合格的职业人 d) 个体行为与结果导向理论 管理中野蛮行径和假慈悲----“中子弹杰克”给我们的启示  绩效管理的要义 a) “管人”是管理的核心要义，是主管区别于专员的根本 b) “理事”关键在个“理”，理清思路和头绪是关键，不是蒙头去做 c) 绩效管理的目的是通过建立工作评估体系，实现目标正导向  绩效管理的思路和框架 a) 绩效管理大循环 b) 绩效考核小循环 c) 绩效评价的微循环 2、 问题二：指标选择、量化、核算出问题---被考核者、考核者、公司高层都不满意---绩效管理中的量化技术  给我的指标我无法掌控：被考核者不满----绩效项目的设定 a) 考核项目的四大导向：收益、效率、成长、安全 b) 推动企业业绩增长的四个因素 c) 考核项目的三个维度QCD：质量、成本、时效 d) 职务说明或者职责描述中归纳考核项 〖案例分享〗从某公司客服专员的工作说明及考核表研讨考核项确定 e) 从工作计划中归纳考核项 f) 从组织目标和要求中归纳考核项 g) 考核项目归纳的工作任务流程阶段法 〖案例演练〗随机抽取一个简单的管理因素了解流程中的考核项  数据采集困难，考核费时费力，还难能确保准确：考核者不满----考核项目目标数据的确定方法 a) 内部历史数据法 b) 外部竞争数据法 c) 假设-求证法 d) 其他数据来源：公司目标、同行数据、国标行标及法规、顾客要求、组织资源等  公司没有订单，可以是绩效考核一片红旗飘扬：高层不满----项目权重的应用 因素的类别 a) 操作权重---不同工作基准 b) 级差权重---拉开档距，强化奖惩 c) 平衡权重---部门间平衡（一般适合于定性考核项目） d) 宏观制衡权重----销售指标、资金收益率等权重 绩效项目权重值的确定 a) 原则下的经验法 b) 前置因子判断法 c) 权重项目配分的注意事项：变动性、瓶颈侧重原则 〖案例分享〗从某电子包材企业的考核系统看权重的设定  考核评分规则仁者见仁，HR似乎面临数理统计知识的缺乏：HR压力重重----如何制定考核评分规划---演绎法 a) 经验增减法 b) 间歇增减法 c) 难易折线法 d) 扣分法 e) 基准的设定与应用 3、 问题三：绩效管理的相关方都认为，我凭良心做事就可以了，让别人去说吧，忘记了良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进  绩效管理从沟通开始 a) 项目推进前的热身沟通 b) 展示标杆企业或部门因绩效管理到来的变化 c) 寻找并展示绩效管理对于每个人的价值  绩效项目实施过程的沟通 a) 考核项目的设定必须依靠从业者---禁止背后开枪 管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意” b) 考核绩效的记录过程就是沟通确认的过程---你记黑账了吗？ c) 以公众的方式解决组织的困扰而不是线下操作  绩效面谈的技巧 a) 绩效考核前期面谈----使命共担、自我激励 b) 绩效考核中期面谈----责任承担、工作指导 c) 绩效考核后期面谈----着眼未来、顾全大局  绩效面谈的操作要点 a) 绩效面谈的时机----及时但不撞枪口 b) 绩效面谈的地点----有助于平等、平和沟通氛围的环境 c) 绩效面谈的场合----扬善于公堂、归过于私室 d) 绩效面谈的态度----聆听：最容易忽略的管理工具 e) 绩效面谈的角色----领导、教练、朋友、亲人 〖案例分享〗从晤谈的场所和座位看绩效晤谈的心理机制和效果

查看详情>> 引言： 国际采购发展的趋势； 采购管理人员的基本职责及岗位标准的制定。 第一部分、采购管理理念 采购管理流程 a) 生产订单处理流程、生产计划控制流程 b) 供方开发、评价及再评价、新材料、零部件确认流程、封样管理制度 基于互联网的电子化采购 - 与供方信息共享 采购团队发展目标和职能管理，降低采购成本的方略 a) 降低材料采购单价的途径：分析重要材料成本、降低材料附加成本方法 b) 如何让供方承担----原材料的涨价、独家供货涨价、定单不稳定、小定单量涨价 c) 节约采购作业时间策略、获得供货商”价格底线”方式 第二部分、采购询价、估价、比价、议价、定价工程 询价、比价、议价、作业流程内容 a) 询价前准备细节要求 b) 采购价格分析 - 目标价、供方定价、市场定价 案例研讨 透过采购策略降低成本 a) 采购成本分解 - 全成本核算、变动成本核算； 连手策略----供货商降低成本途径 b) 采购策略----压榨策略/多角化策略/平衡策略 c) 降低成本的采购策略----联合采购策略／双赢采购策略／采购货源策略／互买优惠采购策略/跨部门降低采购成本的途径----替代品降低成本 第三部分 供应商的选择、评估与风险管理 为您设计的最新雷达系统，选择一家精密塑胶件的供应商，在考虑因素各有千秋的A公司、B公司和C公司，您将如何进行选择？ 以上案例给我们的启示： 1、 要重视工厂考察，了解供方实力，特别是了解供应商的研发能力、质量水平、财务能力、信誉级度、配合度等隐性因素 2、 为了比较分析评价的结果，我们应该分三个级别评价供应商成本和排名： 3、 供应商的综合绩效综合评价 供应商选择方法展示：供应商选择的8大要素，各要素的权重及分值分配方案介绍。 4、 供应商选择的8大要素； 5、 “优先供方”思维模式----ABC供方分类法； 6、 供方评价的8大要素、各要素的权重和分值分配、加权平均值的计算； 7、 供应商选择是一个群体决策的过程 采购风险管理检查表研讨： 8、 采购管理中的，合同、质量、价格及采购职业行为风险控制； 9、 供方管理中，对其遵纪守法、管理政策、财务状况等的风险分析 第四部分 以过程审核为主线的供应商管理 供应商管理案例演练1： 上海某整车厂对其“A级供应商”质量能力评审，主要是SN轿车雨刮系统（雨刮电机总成、传动总成、雨刮总成）；PT轿车传动总成的生产过程进行过程审核，审核要点及相关的职能部门。 以上案例给我们的启示： 1、 对供应商的过程审核主要应该涵盖的范畴： a) 产品开发/过程开发； 供应商/原材料；人员/素质 b) 生产设备；工装模具；检测、试验器具、仪器、设备（简称：仪器/设备） c) 生产流程； 运输/搬运 d) 缺陷分析，纠正措施，持续改进，顾客/服务 2、 供应商过程审核的8大范畴与细目说明 第五讲 采购谈判技巧 为降低成本而进行有效谈判案例1： 某公司采购人员为降低核心零部件而思考的谈判策略。 1、 采购成本构成的控制思路-----包装、运输等； 为降低成本而进行有效谈判案例2： 某公司选择不同订货方案而产生的成本效益。 2、 不同订货方案的选择直接影响订货成本水平； 为降低成本而进行有效谈判案例3： 某公司进行有效的订单预测或上年度同期优绩展示而产生的成本效益。 有效的订货预期，增强供应商降低供货价格、长线收益的信心；

查看详情>> 第一部分：库存管理与控制 1、 认识库存管理  库存管理的意义  高库存所掩盖的问题  低库存流动的尴尬 2、 选择合适的库存体系  有效库存管理的指标  需求预测、缺货风险分析  报警库存、周期订货 3、 工厂中库存管理的基本手法  5S的应用  目视控制的应用  安全存量法  盘点的应用原则 4、 库存管理的物料计划系统  订购点管理  材料用量清单（BOM）的应用  物料需求计划（MRP）系统  及时生产（JIT）的存货控制系统  ABC管理法及其意义  如何应用ABC法优化库存量 课堂练习 5、 库存管理中的过程管理  库存管理过程中表单的设计及使用  收料单,验收单,及其他使用表单  库存管理的作业程序设计  统计分析基础收料,发料等管理程序  现场, 供应商, 退货等管理程序  库存跟踪 6、 如何减少呆滞库存？  呆滞库存产生的原因？  渐进式补货管理  渐进式补货管理的核心要点  如何做好“渐进式补货”？ 第二部分：需求预测 1、 如何预测需求量  需求预测的基本原理？  需求的两大预测方法----定量预测和定性预测  定性预测的基本方法 a) 团队预测---主管人员、销售人员、客服人员 b) 市场调查法 c) 德尔菲法  定量预测的基本方法 a) 朴素法（原始订货量法） b) 移动平均法 c) 加权移动平均法 d) 指数平滑法 e) 回归分析法 f) 时间序列分析法 g) 利用经济模型的预测 -----需求预测案例演练 2、 需求预测与安全库存量  安全库存的计算  不能缺货时的最高库存应为多少？  如何减少安全库存量  改进的结果？  改进后的效果  设置合理安全库存量的依据是什么  如何设定库存服务水平（缺货率）  如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ -----安全库存制定案例演练 3、 需求预测与计划管理  需求预测对计划部门工作的影响？  计划为什么老变？需求预测的尴尬  如何改善销售订单的随意性？

查看详情>> 1、问题及其本源探究 l 问题的本源是个人的责任感 l QBQ倡导的领导风格：服务型领导 l QBQ的精神：立即执行，行动高于一切 2、QBQ的理念：面对问题，分析问题 l 问题分析：异常问题与改善问题 l 福特解决问题的八项准则 3、面对问题，寻找方法----解决问题的八个步骤： l 定义问题、描述问题、临时应急对策：决定方向的开局 l 真因分析、长期对策选择验证是问题解决的关键环节 l 防再发的三化管理（标准化、模式化、防呆化） l 画龙点睛式的总结激励 4、问题处理的常见障碍 l 解决问题的陷阱 l 建立发现问题的机制 l 培养发现问题的能力 l 责任与担待，权力与责任